Firmy inwestują setki tysięcy, a czasem miliony złotych w rozwój e-commerce. Nowa platforma B2B działa stabilnie, integracje zostały wykonane poprawnie, klienci otrzymali dostęp, a mimo to nadal wysyłają zamówienia e-mailem, kontaktują się z handlowcami lub korzystają z dotychczasowych sposobów zakupu.
Udział sprzedaży B2B online rośnie wolniej, niż zakładano, a firma zaczyna zastanawiać się, czy problem leży w technologii. Niekoniecznie.
Pytanie nasuwa się samo: czy korzystanie z platformy jest dla klienta prostszym i bardziej użytecznym sposobem współpracy z dostawcą niż proces, który miał zastąpić?
Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, kolejne funkcje mogą nie rozwiązać problemu.
W tym artykule pokazujemy osiem błędów, które najczęściej ograniczają wykorzystanie platformy B2B i utrudniają rozwój sprzedaży online.
W projektach e-commerce łatwo skoncentrować się na wdrożeniu: zakresie funkcjonalnym, integracjach, migracji danych, testach i terminie go-live. Z perspektywy biznesu samo uruchomienie jest jednak dopiero początkiem.
Wszystko może działać poprawnie technicznie, a jednocześnie nie realizować zakładanych celów biznesowych. Klienci mogą mieć konta, ale z nich nie korzystać. Mogą logować się do systemu, ale nadal składać większość zamówień przez handlowców. Firma może też rozwijać kolejne funkcjonalności, nie wiedząc, czy rozwiązują one rzeczywiste problemy użytkowników.
Dlatego skuteczność e-commerce B2B warto oceniać nie tylko przez pryzmat działania systemu, ale przede wszystkim tego, czy zmienia on sposób realizacji procesów sprzedażowych i zakupowych.
W zależności od celu projektu mogą mieć znaczenie między innymi:
udział zamówień składanych online,
udział przychodów B2B realizowanych w kanale cyfrowym,
liczba aktywnych klientów korzystających z platformy,
wykorzystanie funkcji self-service,
czas potrzebny do złożenia zamówienia,
liczba zamówień wymagających interwencji handlowca,
wykorzystanie poszczególnych funkcji platformy.
Nie każda organizacja powinna mierzyć dokładnie te same wskaźniki. KPI powinny wynikać z celu, jaki platforma B2B ma realizować.
Jeżeli celem jest odciążenie handlowców, istotny będzie poziom samoobsługi klientów. Jeżeli firma chce przenieść większą część sprzedaży do kanału cyfrowego, ważniejszy może być udział zamówień i przychodów generowanych online.
Samo „mamy platformę B2B” nie jest jeszcze miernikiem cyfryzacji sprzedaży.
W B2C ścieżka zakupowa często koncentruje się na znalezieniu produktu, dodaniu go do koszyka i finalizacji transakcji.
Proces B2B może być znacznie bardziej złożony. Więcej o tym, kiedy warto rozdzielić te dwa światy, a kiedy nie, pisaliśmy w tekście: platforma B2B i B2C: jedna czy dwie?
Klient biznesowy może potrzebować indywidualnego cennika, warunków handlowych, informacji o dostępności, historii zamówień, szybkiego ponowienia wcześniejszego zakupu, dokumentów, ofertowania czy możliwości działania wielu użytkowników w ramach jednej organizacji.
W bardziej rozbudowanych procesach mogą pojawić się również role i uprawnienia, limity zakupowe, akceptacje zamówień, wiele lokalizacji dostawy czy indywidualne zasady płatności.
W tym przypadku wszystko sprowadza się do jednego, choć nieco skomplikowanego, pytania: czy platforma zmniejsza wysiłek potrzebny do realizacji procesu zakupowego po stronie klienta i obsługi tego procesu po stronie sprzedawcy?
Czasem oznacza to skrócenie zamówienia do kilkudziesięciu sekund, a innym razem możliwość samodzielnego sprawdzenia ceny, dostępności lub statusu realizacji bez kontaktowania się z handlowcem.
Właśnie dlatego dobra platforma e-commerce B2B powinna być projektowana wokół procesów, a nie listy funkcjonalności.
Jednym z podstawowych błędów jest przeniesienie wzorców znanych z B2C do środowiska B2B bez wcześniejszego sprawdzenia, jak naprawdę wygląda proces zakupowy klientów biznesowych.
Nie oznacza to, że dobre praktyki UX z B2C nie mają zastosowania w B2B. Mają. Problem pojawia się wtedy, gdy zakładamy, że użytkownik biznesowy zachowuje się dokładnie tak samo jak konsument.
W wielu modelach B2B, szczególnie przy regularnych i powtarzalnych zakupach, klient rozpoczyna proces z konkretną potrzebą lub listą produktów. Może znać SKU, korzystać z własnych numerów katalogowych albo regularnie zamawiać ten sam zestaw produktów.
W takim scenariuszu większą wartość niż rozbudowane przeglądanie katalogu mogą mieć:
szybkie wyszukiwanie po SKU,
ponawianie wcześniejszych zamówień,
listy zakupowe,
szybkie dodawanie wielu produktów,
import zamówienia z pliku,
dostęp do indywidualnych cen i warunków handlowych.
Punktem wyjścia powinno być poznanie rzeczywistych zachowań kontrahentów.
Drugim ważnym obszarem jest design i UX platformy. Nawet jeśli proces zakupowy został dobrze zaprojektowany od strony biznesowej, użytkownik nadal musi być w stanie przejść przez niego szybko, intuicyjnie i bez niepotrzebnego wysiłku.
W e-commerce B2B dobry design to przede wszystkim użyteczność. Owszem, estetyka jest istotna, ale sama nie zdecyduje o adopcji platformy.
Dla użytkownika, który korzysta z niej regularnie jako narzędzia pracy, szczególnie ważne są szybkość, przewidywalność i łatwość realizacji codziennych zadań.
Zaimplementowanie istniejącego procesu w aplikacji nie oznacza jeszcze jego optymalizacji.
Jeżeli wcześniej klient musiał przejść przez kilka niepotrzebnych kroków, uzyskać informacje od handlowca i ręcznie przekazać dane, odwzorowanie dokładnie tego samego procesu w platformie B2B może jedynie przenieść istniejącą złożoność do nowego kanału.
Część etapów można uprościć, część zautomatyzować, a niektóre całkowicie usunąć. Dobra cyfryzacja nie polega na odtworzeniu starego procesu na ekranie. Powinna prowadzić do zaprojektowania lepszego sposobu jego realizacji.
Lista funkcjonalności łatwo staje się głównym narzędziem planowania rozwoju platformy. Klienci zgłaszają potrzeby, handlowcy przekazują kolejne pomysły, konkurencja wprowadza nową funkcję. Backlog rośnie.
Problem pojawia się wtedy, gdy każda potrzeba automatycznie staje się zadaniem developerskim.
Przed rozpoczęciem prac warto sprawdzić:
ilu klientów rzeczywiście ma dany problem,
jak często występuje,
jaki wpływ ma na sprzedaż lub obsługę,
jak klienci radzą sobie z nim obecnie,
czy nowa funkcja jest najprostszym sposobem rozwiązania problemu,
jak po wdrożeniu zmierzymy jej wykorzystanie i efekt.
W e-commerce B2B koszt źle dobranej funkcji nie kończy się na developmencie. Każdy kolejny element systemu trzeba później utrzymywać, testować, aktualizować i uwzględniać przy następnych zmianach.
Dlatego roadmapa platformy powinna być budowana nie wokół liczby nowych funkcji, ale wokół problemów biznesowych, które warto rozwiązać.
W projektach B2B nie zaczynamy od pytania „co jeszcze możemy zbudować?”. Podczas warsztatów Discovery chcemy zrozumieć proces, użytkownika i biznesowy cel zmiany. Dopiero wtedy można rzetelnie ocenić, czy odpowiedzią powinien być development, zmiana istniejącego procesu, lepsza konfiguracja platformy czy zupełnie inne rozwiązanie.
Jednym z częstszych nieporozumień w e-commerce B2B jest założenie, że kanał online powinien ograniczyć rolę zespołu sprzedaży.
W praktyce skuteczna platforma B2B powinna przede wszystkim przejmować czynności powtarzalne i administracyjne, pozostawiając specjalistom zadania, w których ich doświadczenie naprawdę tworzy wartość.
Platforma może między innymi:
umożliwiać samodzielne ponawianie zamówień,
udostępniać indywidualne ceny i warunki handlowe,
pokazywać historię zakupów i status realizacji,
umożliwiać dostęp do dokumentów,
ograniczać liczbę prostych zapytań o dostępność czy termin dostawy.
Handlowiec może dzięki temu skupić się na negocjacjach, doradztwie, rozwoju relacji i pracy z kluczowymi klientami.
To ważne również z perspektywy adopcji platformy. Jeżeli zespół sprzedaży postrzega nowy kanał jako konkurencję, a nie narzędzie wspierające jego pracę, trudno oczekiwać, że będzie aktywnie zachęcał klientów do korzystania z niego.
Samo umożliwienie składania zamówień online nie oznacza jeszcze, że klient będzie chciał korzystać z platformy. Wartość self-service pojawia się wtedy, gdy kontrahent może samodzielnie wykonać zadania, które wcześniej wymagały kontaktu z handlowcem lub działem obsługi.
W zależności od modelu biznesowego może chodzić o:
sprawdzenie indywidualnej ceny,
weryfikację dostępności produktu,
ponowienie wcześniejszego zamówienia,
pobranie dokumentów,
sprawdzenie statusu realizacji,
zarządzanie użytkownikami i uprawnieniami,
tworzenie list zakupowych,
składanie zapytań ofertowych,
kontrolę historii zakupów.
Im większa część codziennych spraw może zostać załatwiona samodzielnie, tym większa szansa, że platforma stanie się rzeczywistym narzędziem pracy klienta.
Nie oznacza to jednak, że każda platforma B2B powinna posiadać wszystkie wymienione funkcje. Najważniejsze jest zidentyfikowanie tych elementów, które w konkretnym modelu sprzedaży generują najwięcej kontaktów, opóźnień lub pracy administracyjnej.
Self-service nie oznacza „zostaw klienta samego”. To ważne rozróżnienie. Samoobsługa powinna dawać klientowi możliwość samodzielnego działania wtedy, gdy tego chce, ale nie powinna usuwać dostępu do wsparcia.
Techniczne uruchomienie systemu nie oznacza jeszcze, że klienci zmienią swoje przyzwyczajenia.
Jeżeli przez wiele lat zamawiali telefonicznie lub e-mailem, sama informacja o uruchomieniu nowej platformy może nie wystarczyć.
Dlatego rozwój sprzedaży B2B online powinien uwzględniać również plan adopcji.
Może on obejmować między innymi:
segmentację klientów i stopniowe wdrażanie kolejnych grup,
komunikację przed uruchomieniem platformy,
onboarding użytkowników,
szkolenia,
wsparcie handlowców podczas pierwszych zamówień,
analizę powodów, dla których część klientów nadal pozostaje poza kanałem online.
Warto też pamiętać, że adopcja nie oznacza tylko liczby utworzonych kont. Znacznie ważniejsze jest to, czy klienci rzeczywiście korzystają z platformy.
W zależności od celu projektu warto analizować między innymi:
udział aktywnych klientów korzystających z kanału online,
udział zamówień składanych cyfrowo,
udział przychodów B2B generowanych online,
częstotliwość logowania i zakupów,
liczbę klientów wracających do platformy,
udział procesów realizowanych w modelu self-service.
Przykładowo firma może mieć tysiące zarejestrowanych kont, ale jeżeli większość zamówień nadal trafia do handlowców e-mailem, sama liczba użytkowników nie świadczy jeszcze o sukcesie platformy.
Adopcja platformy B2B nie oznacza, że klient ma konto. Oznacza, że kanał cyfrowy stał się dla niego realnym sposobem współpracy z dostawcą.
Jeżeli organizacja nie określiła, co dokładnie ma poprawić platforma e-commerce B2B, trudno później ocenić, czy inwestycja rzeczywiście przynosi efekty. „Większa sprzedaż” jest zbyt szerokim celem.
Platforma e-commerce może bowiem realizować zupełnie różne zadania. W jednym projekcie jej celem będzie zwiększenie udziału sprzedaży B2B online.
W innych projektach może to być między innymi:
zmniejszenie kosztu obsługi zamówienia,
zwiększenie poziomu self-service,
ograniczenie liczby błędów,
odciążenie handlowców,
zwiększenie częstotliwości zakupów,
poprawa doświadczenia klientów.
Dlatego KPI powinny zostać określone jeszcze przed rozpoczęciem rozwoju platformy.
Nie istnieje jeden uniwersalny zestaw, ale warto rozważyć między innymi:
| Obszar | Przykładowy wskaźnik |
|---|---|
| Adopcja | udział aktywnych klientów korzystających z platformy |
| Sprzedaż online | udział zamówień lub przychodów realizowanych cyfrowo |
| Self-service | procent procesów realizowanych bez udziału handlowca |
| Efektywność | średni czas potrzebny do złożenia i obsługi zamówienia |
| Powtarzalność zakupów | udział klientów powracających do kanału online |
| Jakość procesu | liczba błędów lub zamówień wymagających ręcznej korekty |
| Wykorzystanie funkcji | użycie kluczowych funkcjonalności platformy |
Sama liczba wdrożonych funkcji nie jest KPI. Jeżeli organizacja nie wie, jaki efekt biznesowy ma przynieść dana funkcjonalność, trudno ocenić jej priorytet i późniejszą skuteczność.
Wiele platform po uruchomieniu rozwija się przede wszystkim na podstawie zgłoszeń poszczególnych zespołów. Sprzedaż prosi o jedną funkcję, marketing o kolejną, a obsługa klienta zgłasza następne potrzeby.
Każda z nich może być zasadna, ale bez danych trudno ocenić, które problemy mają największy wpływ na biznes.
Dlatego roadmapa platformy B2B powinna wykorzystywać zarówno jakościowe informacje od klientów i zespołów, jak i dane dotyczące rzeczywistego zachowania użytkowników.
Warto analizować między innymi:
w którym miejscu użytkownicy rezygnują z procesu,
które funkcje są wykorzystywane najczęściej,
gdzie pojawiają się błędy,
które procesy nadal wymagają kontaktu z handlowcem,
jak zmienia się udział zamówień online,
które grupy klientów mają najwyższą i najniższą adopcję.
Dopiero po połączeniu tych informacji można świadomie ustalać priorytety.
Jednym z częstszych problemów, które widzimy w rozwijanych platformach B2B, jest backlog zbudowany z wielu pojedynczych oczekiwań, ale bez jednego modelu oceny ich wartości. Dlatego przed rekomendacją kolejnych zmian chcemy wiedzieć, co rzeczywiście dzieje się na platformie: kto z niej korzysta, gdzie klienci napotykają trudności i które procesy nadal generują najwięcej ręcznej pracy. Dopiero wtedy development staje się narzędziem realizacji konkretnego celu biznesowego, a nie celem samym w sobie.
Nie każdy problem e-commerce B2B wynika z procesu, adopcji lub sposobu wykorzystania platformy. Czasami ograniczeniem rzeczywiście jest sama technologia.
Sygnałem mogą być między innymi:
problemy z wydajnością i stabilnością,
rosnący koszt wprowadzania zmian,
trudności z integracją kolejnych systemów,
ograniczenia architektury,
wysoki dług technologiczny,
problemy z aktualizacją platformy.
W takim przypadku dokładanie kolejnych funkcji może jedynie wprowadzić dodatkowe zamieszanie.
Warto wtedy ocenić nie pojedynczą funkcjonalność, ale kondycję całego rozwiązania: architekturę, kod, integracje, wydajność, bezpieczeństwo, proces developmentu i możliwości dalszego skalowania.
Dopiero taka analiza pozwala zdecydować, czy platformę warto dalej rozwijać, refaktoryzować, modernizować czy w określonych sytuacjach rozważyć zmianę technologii.
Kiedy trafia do nas e-commerce B2B, który ma problemy z wydajnością, stabilnością albo stał się trudny i kosztowny w dalszym rozwoju, nie zaczynamy od założenia, że trzeba go przepisać czy zmienić technologię. Najpierw chcemy zrozumieć, gdzie rzeczywiście znajduje się wąskie gardło. Analizujemy architekturę, kod, integracje, proces developmentu i kontekst biznesowy. Czasem wystarczy uporządkowanie konkretnych obszarów, czasem potrzebna jest większa refaktoryzacja, a w innych przypadkach dalsze inwestowanie w obecne rozwiązanie rzeczywiście przestaje mieć uzasadnienie. Właśnie na tym opiera się nasze podejście do Project Rescue: najpierw diagnoza, później decyzja o tym, co warto ratować, co zmienić i w jakiej kolejności.
Dobra platforma B2B powinna przede wszystkim odpowiadać na rzeczywiste procesy zakupowe klientów. W zależności od modelu biznesowego może obejmować indywidualne ceny i katalogi, szybkie zamawianie, historię zakupów, self-service, role i uprawnienia, procesy akceptacji czy integracje z innymi systemami.
Nie istnieje jednak jedna lista funkcji odpowiednia dla każdego biznesu B2B. Zakres platformy powinien wynikać z procesów, potrzeb klientów i celów organizacji.
Najpierw warto sprawdzić, co ogranicza wykorzystanie kanału cyfrowego. Należy przeanalizować adopcję platformy, ścieżki zakupowe, zachowanie użytkowników, wykorzystanie self-service oraz procesy, które nadal wymagają ręcznej obsługi.
Dopiero po zidentyfikowaniu barier można zdecydować, czy potrzebna jest zmiana UX, procesu, technologii, sposobu onboardingu czy rozwój nowych funkcji.
Powodów może być wiele. Platforma może nie upraszczać dotychczasowego procesu, może brakować ważnych funkcji self-service, użytkownicy mogą nie znać możliwości systemu albo nadal preferować współpracę z handlowcem.
Problemem mogą być również UX, wydajność lub niedopasowanie platformy do rzeczywistych procesów zakupowych. Dlatego przyczyny niskiej adopcji należy diagnozować na podstawie danych i rozmów z użytkownikami, a nie zakładać z góry.
KPI powinny wynikać z celów platformy. Można analizować między innymi udział zamówień i przychodów realizowanych online, liczbę aktywnych klientów cyfrowych, wykorzystanie self-service, czas realizacji najważniejszych procesów czy udział zamówień wymagających interwencji handlowca.
Sama liczba kont lub wdrożonych funkcji nie wystarczy do oceny skuteczności e-commerce B2B.
Nie musi i w wielu modelach biznesowych nie powinna. Platforma może przejąć powtarzalne czynności, takie jak ponawianie zamówień, udostępnianie informacji czy obsługa prostych procesów.
Handlowcy mogą dzięki temu koncentrować się na negocjacjach, doradztwie, rozwoju klientów i bardziej złożonych procesach sprzedażowych. Rola platformy i zespołu sprzedaży powinna wynikać z konkretnego modelu biznesowego.
Takie działanie warto rozważyć, gdy platforma nie osiąga zakładanych wyników, adopcja jest niska, rozwój staje się coraz droższy, pojawiają się problemy z wydajnością lub integracjami albo organizacja nie wie, które obszary powinna rozwijać w pierwszej kolejności. Audyt powinien pomóc oddzielić problemy technologiczne od procesowych i biznesowych oraz określić priorytety dalszych działań.
Planując wdrożenie lub rozwój platformy e-commerce, wiele firm wysyła zapytanie ofertowe do kilku software house'ów. Po ...
Czytaj więcej →
Wybór platformy e-commerce wpływa nie tylko na uruchomienie sklepu internetowego, ale również na jego rozwój, integracje...
Czytaj więcej →
Wybór platformy e-commerce może zacząć się od bardzo długiej listy nazw obecnych na polskim rynku: Shopify, Adobe Commer...
Czytaj więcej →
